Projekt C war eine Herausforderung, die uns als Agentur weit über unsere gewohnten Grenzen hinausführte. Ein internationaler Technologiekonzern beauftragte uns mit der Neupositionierung einer seiner wichtigsten Marken, die in den letzten Jahren an Relevanz verloren hatte. Das Ziel: eine authentische Erzählung entwickeln, die sowohl interne Stakeholder als auch eine global vernetzte Zielgruppe überzeugt.
Ausgangslage und Zielsetzung
Der Kunde, ein Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland und Niederlassungen in über 30 Ländern, war bekannt für industrielle Präzision, aber wenig emotional besetzt. Die Marke galt als zuverlässig, aber langweilig. Junge Fachkräfte assoziierten sie mit veralteten Technologien. Unser Brief war klar: Wir sollten die Marke revitalisieren, ohne ihre Kernwerte zu verlieren. Innovation, Nachhaltigkeit und Menschlichkeit sollten im Mittelpunkt stehen.
Die Ausgangslage war komplex. Es gab zahlreiche Submarken mit unterschiedlichen visuellen Identitäten, uneinheitliche Kommunikationskanäle und eine fragmentierte Online-Präsenz. Unser erster Schritt war eine umfassende Markenanalyse, die Interviews mit Führungskräften, Mitarbeitern und Kunden umfasste. Wir stellten fest, dass die größte Stärke der Marke in ihrer Ingenieurskunst lag, die aber nie als heldenhafte Geschichte erzählt wurde.
Der kreative Ansatz
Wir entwickelten die Leitidee „Technologie mit Haltung“ – ein Versprechen, dass jede Innovation nicht nur funktioniert, sondern auch einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leistet. Daraus leiteten wir eine neue visuelle Sprache ab: reduzierte Formen, aber mutige Farbakzente, die Energie und Fortschritt symbolisieren. Die Typografie wurde modernisiert, aber mit einem Hauch von Handwerkskunst, um die Verbindung zur Tradition zu wahren.
Ein zentrales Element war die Einführung einer dynamischen Bildsprache. Statt statischer Produktfotos zeigten wir Menschen, die mit den Technologien arbeiten – echte Ingenieure, Forscher, Anwender. Wir produzierten eine Serie von Kurzvideos, die in sozialen Medien und auf der Website eingesetzt wurden. Jedes Video erzählte eine Mini-Geschichte: Wie ein Sensor in der Landwirtschaft hilft, Wasser zu sparen, oder wie ein Antriebssystem die Emissionen in der Schifffahrt reduziert.
„Die größte Erkenntnis aus Projekt C war, dass Authentizität nicht bedeutet, perfekt zu sein – sondern ehrlich zu sein. Wir haben der Marke geholfen, ihre Fehler zuzugeben und daraus zu lernen. Das hat mehr Vertrauen geschaffen als jede perfekt inszenierte Kampagne.“
Markenarchitektur und Touchpoints
Ein weiterer Meilenstein war die Neustrukturierung der Markenarchitektur. Bisher gab es eine undurchsichtige Matrix aus Dachmarke und Tochtermarken. Wir schlugen ein „House of Brands“ vor, bei dem jede Submarke ihre eigene Persönlichkeit behielt, aber durch ein modulares Designsystem visuell und verbal an die Dachmarke angebunden wurde. Das erleichterte nicht nur die interne Orientierung, sondern auch die internationale Skalierung.
Wir gestalteten alle digitalen Touchpoints neu: die Unternehmenswebsite, ein Kundenportal und die Karriereseite. Besonders die Karriereseite wurde zum Aushängeschild. Statt standardisierter Stellenanzeigen präsentierten wir Mitarbeiterporträts mit echten Zitaten und Einblicken in den Arbeitsalltag. Die Bewerberzahlen stiegen innerhalb von sechs Monaten um 40 Prozent.
Dazu kamen physische Erlebnisse: Messestände, die nicht nur Produkte zeigten, sondern interaktive Workshops anboten. Auf der Hannover Messe nutzten wir eine Augmented-Reality-Installation, die Besuchern zeigte, wie eine Maschine in einer nachhaltigen Fabrik der Zukunft arbeitet. Das Feedback war überwältigend positiv.
Umsetzung und Zusammenarbeit
Projekt C war ein Paradebeispiel für agile Zusammenarbeit. Wir arbeiteten in zweiwöchigen Sprints, mit täglichen Stand-ups und einem gemeinsamen Slack-Kanal. Der Kunde stellte uns ein Kernteam aus sechs Personen zur Seite, das Entscheidungen schnell treffen konnte. Das war entscheidend, denn in den ersten Monaten gab es mehrere Richtungswechsel – etwa als eine neue Geschäftsführung die Strategie hinterfragte.
Wir moderierten einen zweitägigen Workshop, bei dem wir alle Beteiligten an einen Tisch holten: Marketing, Vertrieb, Entwicklung, sogar den Betriebsrat. Gemeinsam definierten wir nicht nur die Markenwerte, sondern auch konkrete KPIs: Markenbekanntheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Kundentreue. Diese wurden später messbar gemacht und regelmäßig überprüft.
Ein besonderer Moment war die Entwicklung des neuen Marken-Claims. Nach Dutzenden von Vorschlägen – von „Engineering mit Verantwortung“ bis „Zukunft bauen“ – entschied sich das Team für eine einfache Formulierung: „Weil es funktioniert.“ Der Satz spielte auf die Zuverlässigkeit an, ließ aber auch Raum für Interpretation. Er wurde von den Mitarbeitern sofort angenommen und tauchte bald auf T-Shirts und Kaffeetassen auf.
Zahlen und Fakten (ohne Details zu nennen)
- Die Markenbekanntheit in der Zielgruppe stieg innerhalb eines Jahres um 25 Prozent.
- Die Abschlussrate im Verkaufsprozess verbesserte sich um 15 Prozent.
- Die Mitarbeiterzufriedenheit (gemessen in einer internen Umfrage) legte um 10 Prozent zu.
- Die Website verzeichnete 300.000 zusätzliche Besuche pro Monat.
- Die durchschnittliche Verweildauer auf der Karriereseite verdoppelte sich.
Herausforderungen und Learnings
Der Prozess war nicht immer einfach. Eine große Hürde war die interne Kommunikation: Viele Abteilungen hatten jahrelang in Silos gearbeitet und sträubten sich gegen eine einheitliche Markenstrategie. Wir lösten das durch regelmäßige „Open Spaces“ – informelle Treffen, bei denen jeder Fragen stellen und Bedenken äußern konnte. Außerdem etablierten wir einen „Marken-Beauftragten“ in jeder Abteilung, der als Ansprechpartner fungierte.
Eine andere Herausforderung war der Spagat zwischen globaler Konsistenz und lokaler Relevanz. In Asien war die Farbe Blau positiv besetzt, in Südamerika assoziierte man sie mit Trauer. Wir entwickelten daher ein flexibles Farbsystem, bei dem die Primärfarbe je nach Region angepasst werden durfte – solange die Grundstruktur erhalten blieb. Das war ein Kompromiss, der sich bewährte.
Learnings aus Projekt C flossen direkt in unsere Arbeit für Projekt A und Projekt B ein. Die Erkenntnis, dass Change-Management und Markenarbeit untrennbar sind, hat seither jedes unserer Projekte geprägt. Wir haben gelernt, dass eine Marke nicht nur von außen wirkt – sie muss von innen gelebt werden.
Nachhaltigkeit und Ausblick
Projekt C hatte eine Laufzeit von 18 Monaten, doch die Arbeit endete nicht mit dem Launch. Wir installierten ein Monitoring-System, das die Markenperformance kontinuierlich misst – mit monatlichen Reports und Quartals-Workshops zur Nachjustierung. Zwei Jahre später war die Marke nicht nur wieder relevant, sondern galt als Vorreiter in Sachen Nachhaltigkeitskommunikation.
Der Kunde entschied sich, die Prinzipien von Projekt C auf seine gesamte Firmengruppe auszuweiten. Heute dient unser Framework als Grundlage für die Markenführung in allen Tochtergesellschaften. Wir selbst haben aus diesem Projekt ein eigenes Tool zur Markenentwicklung abgeleitet, das wir nun für andere Kunden nutzen – immer mit dem Anspruch, Geschichten zu erzählen, die wirklich zählen.
Die Arbeit an Projekt C hat uns gezeigt, dass eine starke Marke mehr ist als ein Logo oder ein Claim. Sie ist ein Versprechen, das täglich eingelöst werden muss – und genau dafür stehen wir bei Kreativsonar. Jedes Projekt ist eine Chance, dieses Versprechen neu zu definieren.